Saskia valt bijna van de bank. Zó verbaasd is ze hoe de klantenservice medewerker van Bizzybees haar net behandelde. 2 weken. Dat was
de levensduur van haar aankoop waar ze zo blij mee was. Daar staat ze dan. Met een kapotte stofzuiger na een gesprek wat haar nog lang zal heugen. En niet omdat haar klantervaring nou zo positief was. Haar volgende halte: contact opnemen met het merk waar de stofzuiger van is.
Heb je weinig tijd om de klantervaring te verbeteren?
Lees dan hier de samenvatting van dit artikel:
- Klanten rennen zo naar je concurrent als jij ze niet die memorabele ervaring biedt waar ze naar zoeken. Vraag maar aan Saskia!
- Het opzetten van een klantgerichte cultuur is een kritisch onderdeel van klantgericht werken. Dit vraagt om gerichte inspanningen en te leren vaardigheden waarbij iedere medewerker zijn rol heeft
- De best presterende bedrijven creëren de voorwaarden voor hun medewerkers om de waarde van CX duidelijk te verwoorden, bij elke beslissing die zij nemen rekening te houden met de klant, te snappen wat wel of niet kan binnen de organisatie en hoe je ervoor zorgt dat processen vanuit het oogpunt van klantervaring verbeteren.
Wil jij serieus aan de slag om jouw klanten die memorabele ervaring te bieden?
Wil je echt de klantervaring verbeteren en weten wat de valkuilen zijn?
Lees dan vooral het hele artikel!
Gedwongen
In alle sectoren en organisaties is het herkenbaar: herziene processen omdat het belang van Customer Experience centraal kwam te staan. Was dat veelal vrijwillig? Nee. Meestal gedwongen door de steeds kritischere klant, die onmiddellijk hulp, personalisatie en controle verwacht. Bevalt het de klant niet? Dan kijkt – in dit geval Saskia – snel verder waar wél aan de verwachtingen wordt voldaan.
Veranderingen
Ondertussen was die meer kritische klant niet het enige wat veranderde. Zo nam de bezorgdheid over privacy toe, maakten sociale media het super simpel om ervaringen te delen en zien we een wereld voor en na de pandemie waarop klanten contact met bedrijven willen hebben.
Wil je kunnen slagen in deze omgeving van voortdurende verandering en beter presteren dan je concurrenten? (Ja, ja, ja!) Dan mag je aan de slag. Om de klantervaring met succes te verbeteren, heb je als bedrijf de juiste organisatorische capaciteiten en cultuur op te bouwen. Zo plan je, voer je uit én houd je de transformatie in stand. Een cultuur creëren van klantgerichtheid is namelijk cruciaal.
In de kern onderscheidt deze stap straks jouw organisatie van anderen die alleen maar aan de oppervlakte bezig zijn met verandering.
En dat is wat je echt wilt toch?
Jouw organisatie onderscheiden van andere organisaties. Dat is wat je wilt toch?
Een klantgerichte cultuur is hiervoor cruciaal
De valkuilen
Programma’s om capaciteiten op te bouwen en de cultuur te veranderen zijn dus essentieel om de kern van een organisatie te veranderen. Zonder deze programma’s kun je bezwijken onder een aantal potentiële valkuilen die je doelstellingen verzwakken. Wel die memorabele klantervaring bieden? Uit onze ervaring blijkt dat de volgende zes valkuilen opvallend vaak voorkomen:
-
CX wordt niet gekoppeld aan waarde
Veel Customer eXperience projecten stranden omdat managers de inspanningen niet direct koppelen aan strategische prioriteiten. Denk hierbij aan omzetgroei per product of vergroting van het aantal herhaalverkopen.
De kans is groot dat je de steun van het management verliest als je niet duidelijk aantoont hoe een betere klantervaring vanuit het DNA van de organisatie leidt tot substantieel meer klanttevredenheid, een grotere klantloyaliteit en betere bedrijfsresultaten.
Praktijkvoorbeeld: ‘Kopen’ van klanttevredenheid
Doel: de klanttevredenheidsscores op enquêtes met 10% verbeteren.
Dit lijkt een helder en duidelijk doel van een organisatie. Toch? Alleen… door je strikt te richten op het behalen van goede scores ga je voorbij aan de behoeften van de klant en de mogelijkheden om de relatie te verdiepen. En ja, misschien gaan je scores dan wel omhoog, maar het marktaandeel en de winst van je organisatie blijft gelijk. Vrij nutteloos.
Misschien ervaarde je bovenstaande zelf al eens in de praktijk. Autobedrijven (zie onderstaand voorbeeld) hebben er een handje van. Ook zijn er organisaties die medewerkers letterlijk stimuleren om een goede beoordeling te vragen. Je ziet zelfs dat organisaties gratis aanvullende producten aanbieden vlak voordat klanten de enquêtes invullen.
Stel je dit eens voor… wat als je feedback van klanten op de juiste manier weet te vertalen?
Dat je dit vervolgens effectief aan de teams communiceert hoe een verbeterde klanttevredenheid gaat leiden tot:
- Meer referenties
- Het aantrekken van meer klanten
- Het vergroten van het marktaandeel en
- Het verbeteren van de betrokkenheid van de medewerkers.
Dat betekent een doorbraak en veel betere resultaten!
Dit vermogen om duidelijk te verwoorden hoe een CX-inspanning leidt tot betere bedrijfsresultaten is een vaardigheid die je bewust hebt te ontwikkelen. Dat behaal je niet met het ’kopen’ van goede klantfeedback.
-
Versnippering van de verbeterprojecten
Veel CX’ers verliezen kostbare tijd door te proberen alles tegelijk op te lossen. Een wildgroei van kleine, geïsoleerde initiatieven zonder focus leidt in het beste geval tot suboptimale verandering en tegenvallende resultaten. Dat wil je dus niet.
Praktijkvoorbeeld: Wanneer alles prioriteit heeft
Daan, een CX-manager bij een grote organisatie, ontwikkelde meer dan 300 verbeterinitiatieven. Die initiatieven raakten ook nog eens meerdere bedrijfsonderdelen. Nadat meer dan 50 agile teams bijna twee jaar lang gelijktijdig aan deze initiatieven hadden gewerkt, was iedereen teleurgesteld over de minimale impact op de klant en het bedrijf. Hoe was dit mogelijk?
Nadat Daan en zijn team best practices hadden geanalyseerd, doorontwikkeld en geprioriteerd, was er ineens dat ‘aha-moment’. Het bleek dat de algehele klanttevredenheid het nauwst verbonden was met het onboarding-traject van de klant. Met laserfocus werd een herontwerp gemaakt van de onboarding. Het verbluffende resultaat? De algehele klanttevredenheid verdubbelde!
Dit voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is dat je je richt op de inspanningen die de meest zinvolle klant- en bedrijfsresultaten opleveren. Dat vraagt van zowel management als teams dat je in staat bent om inspanningen en middelen effectief te prioriteren. Door een doordachte volgorde aan te brengen in de verbeterinitiatieven kunnen zowel de klanten als het bedrijf plotseling op korte termijn echte en zinvolle resultaten zien.
Saskia zit met haar handen in het haar en een kapotte stofzuiger in haar hand. Zojuist belde Bizzybees haar terug. Ze hadden voor haar dé oplossing. In de originele verpakking mocht de stofzuiger retour. De reparatiekosten namen zij voor hun rekening. De doos van stofzuiger was inmiddels een prachtige surprise die Saskia met haar dochter in elkaar knutselde. “Sorry, dan kunnen we u helaas niet helpen.”
-
Oplossingen voor afzonderlijke touchpoints
Veel bedrijven trappen in de valkuil om problemen op te lossen rond afzonderlijke touchpoints. Zo pakte Bizzybees hun retourproces aan. In plaats van het analyseren van de volledige customer journey worden zaken opgelost door een telefoontje naar de klant of door een marketingmail. Maar ja. Dit zorgt niet voor een daadwerkelijke oplossing. Sterker nog; voor weer een extra touchpoint – met alle risico’s die daarbij horen.
Als je een pijnpunt op touchpoint-niveau aanpakt zonder te begrijpen hoe de stukjes in elkaar passen, pak je het probleem niet bij de wortel aan. Gedoemd om te mislukken! Helaas was dat ook de ervaring van Saskia. Ze wil gewoon haar probleem opgelost hebben en een memorabele ervaring!
Praktijkvoorbeeld: Het waarom niet begrijpen
Bas, de manager van Bizzybees – wat een Business-to-Consumer (B2C) retailer is – merkte lagere tevredenheidsscores op bij de klantenservice. Klanten wachtten gemiddeld 20 minuten om problemen opgelost te krijgen en hun geld terug te krijgen.
Hoewel medewerkers werden getraind om sneller geld terug te geven en op e-mails te reageren, verzuimde de organisatie de root-cause aan te pakken waarom klanten naar het servicecentrum belden. Terwijl de tevredenheidsscores voor elk klantenservicepunt verbeterden door de ingevoerde verbetering, bleef de totale NPS-score hetzelfde.
Het effectief in kaart brengen van het volledige klanttraject om een bepaald doel te bereiken is essentieel om te voorkomen dat je naar de verkeerde oplossingen grijpt. Dit kan heel complex zijn. Wil je het traject goed in kaart brengen, is het vermogen van een CX-team nodig om met behulp van klantfeedback en analyse van basisgegevens de doelen, gedragingen en frustraties van klanten goed te begrijpen.
Het in kaart brengen van de customer journey en deze onderbouwen met operationele gegevens helpt om pijnpunten van klanten naar de oppervlakte te brengen. Niet alleen binnen touchpoints, maar ook tussen de touchpoints. Zo kun je pas echt vaststellen waar het probleem is ontstaan. Handige CX-technologie zoals customer journey mapping en CX-analytics kan hierbij enorm ondersteunen.
CX-teams kunnen geweldige journey maps maken. Om bedrijfsproblemen echt op te lossen wil je dat ook de rest van de organisatie het vermogen opbouwt om customer journeys te gebruiken. Pas dan kunnen verbeteringen bewezen slagen.
Toen Bizzybees journey maps toepaste op het probleem van de klantenservice, bleek de hoofdoorzaak misleidende productbeschrijvingen te zijn. Het bijwerken van de productbeschrijvingen verminderde vragen van klanten en reduceerde het aantal terugbetalingen. Uiteindelijk verhoogde de klanttevredenheidsscore ook substantieel.
-
Beperkte creativiteit
Veel bedrijven worstelen met het systematisch bedenken van gedurfde, innovatieve oplossingen voor uitdagingen van klanten. Ook het versterken van een cultuur die dat creatieve denken aanmoedigt is vaak spannend.
“Dat hebben we al eerder geprobeerd”
“Zo doen we dat niet in onze organisatie”
“Daar krijgen we nooit geld voor!”
Het is niet ongewoon dat een bedrijf nieuwe ideeën afwijst. Dat soort denken zorgt ervoor dat werknemers hun creativiteit beperken tot veilige verbeteringen. Om echt te transformeren is een andere manier van denken nodig.
Praktijkvoorbeeld: Binnen de doos denken
Een thuiszorgorganisatie nam veel tijd en moeite voor het herontwerpen van het verkooptraject. Een aantal van de teamleden kwam binnen met één idee over het inzetten van robots. Hun vooringenomenheid was zo duidelijk dat andere teamleden geen energie meer hadden om nieuwe ideeën voor te stellen.
De dominante leden van het team gingen snel over tot het inzetten van de robots. Maar de teleurstelling was groot toen er na de veranderingen geen significante verandering in de klantervaring optrad.
Twee maanden later lanceerde een concurrent een oplossing die de zorgtaken meer selfservice maakten. Een voorbeeld, zelfanalyse apparatuur en continue monitoring van zorgnemers. Hierdoor ontstond ruimte om meer persoonlijke aandacht te geven aan de zorgnemer. Als het ‘robot inzet team’ andere, nieuwe ideeën had aangemoedigd, was er wellicht ook een innovatieve en meer onderscheidende aanpak boven tafel gekomen.
Om transformationeel denken te bevorderen, heb je je te richten op:
- Het creëren van een cultuur van onbeperkte innovatie
Creëer tijd en ruimte om ideeën te genereren zonder oordeel of beperking van de zakelijke haalbaarheid. Challenge ook vooral de lang vastgehouden organisatorische ideeën. (En ja, dat kan best oncomfortabel zijn…)
2. Het opbouwen van de juiste capaciteiten van de werknemers
Doe inspiratie op bij andere bedrijven – of zelfs industrieën, gebruik ontwerptechnieken om gedurfde ideeën te genereren en ondersteun een klantgerichte mentaliteit bij elk lid van de organisatie.
-
Klanten vooraf buitenspel zetten
Het niet vragen naar feedback uit een verlangen om tijd te besparen kan bedrijven tegenhouden oplossingen met klanten te testen. Dit kan ervoor zorgen dat echte veranderingen te laat worden doorgevoerd en klanten ontevreden vertrekken.
Praktijkvoorbeeld: Feedback zien als een last
Een stadsbestuur was enthousiast over het aanbieden van e-learning aan leden van de gemeenschap met een laag inkomen die zich wilden bijscholen voor nieuwe banen in sectoren waar veel vraag naar is, zoals ICT en zorg.
Anne, de projectmanager, was enthousiast over de ontwikkeling van een zeer interactieve onderwijservaring. Ze identificeerde leveranciers met de meest geavanceerde interactieve technologie en contracteerde een producent om de video-inhoud te ontwikkelen. Een klein team werkte aan de inhoud van de opleiding.
Het team voerde vroege gebruikerstests uit, maar was bang dat het testen van een kale versie van de inhoud met slechts afbeeldingen en tekst – in plaats van de video’s en complexe interacties – tijd zou kosten om de ideale leerervaring te ontwikkelen.
Drie maanden later was het zover: de lancering van de e-learning met alle toeters en bellen. Anne was teleurgesteld toen zij zag dat minder dan 10 procent van de gebruikers de e-learning afmaakte. Degenen die de cursus hadden voltooid, zeiden dat ze teleurgesteld waren dat de e-learning geen ondersteunende interactie met andere gebruikers mogelijk maakte.
Minimal viable product
MVP’s (minimal viable products) zijn een goede manier om vroegtijdig goed te testen met klanten. Dit kan aanvoelen als een volgende stap in het proces, maar het bewijs liegt er niet om: betere resultaten en over het geheel genomen een tijdbesparing.
Wat is belangrijk bij het ontwikkelen van een MVP?
- Medewerkers moeten de vaardigheden ontwikkelen om prototypes en MVP’s te ontwikkelen waarbij ze een evenwicht vinden tussen snelheid en het juiste niveau van volwassenheid
- Medewerkers dienen manieren te vinden die dergelijke MVP’s effectief in de praktijk testen om ervoor te zorgen dat de voorgestelde oplossingen de juiste pijnpunten van de klant aanpakken.
- Als organisatie heb je een cultuur van experimenteren te omarmen om werknemers de psychologische veiligheid te bieden om te testen en te leren.
-
CX op haar eigen eiland
Om de klantervaring te verbeteren en deze memorabel te laten zijn is een juiste mentaliteit en een klantgerichte cultuur nodig. Het is niet alleen het CX-team dat de klantervaring stuurt. Ook de klantgerichte accountmanagers, de klantenservice medewerkers, de winkelmedewerkers en de afdeling logistiek en controlling hebben een rol. Een diepgaande blik op het klanttraject laat zien dat veel medewerkers, zelfs degenen die nooit een klant zullen zien, het traject enorm kunnen beïnvloeden.
Praktijkvoorbeeld: De ommezwaai van dit hotel was pure magie
Een luxe, high-end hotelketen in een badplaats zag een daling in boekingen als gevolg van toegenomen concurrentie na het samengaan van twee grote luxe-hotelmerken. Het bedrijf probeerde de klantervaring te verbeteren door de marketingorganisatie in te schakelen om betere aanbiedingen te doen en door het receptiepersoneel op te leiden om klanten bij naam te begroeten. Hoewel deze inspanningen op korte termijn leidden tot meer boekingen en betere beoordelingen, hielden de resultaten niet aan.
Na het doorlopen van een CX-leiderschapsprogramma besefte het managementteam dat ze zich slechts op één element van het totale klantentraject hadden gericht en besloot het hele hotelpersoneel bij te scholen en bij de inspanningen te betrekken.
Als gevolg van deze ommezwaai schreef het huishoudelijk personeel persoonlijke welkomstberichten, creëerden restaurantchefs lokaal geïnspireerde aanbiedingen en coördineerden baliemedewerkers lokale kunstuitingen in de lobby met wekelijkse lokale wijnproeverijen. In plaats van te concurreren als het zoveelste luxehotel, profiteerde het hotel van zijn positie in de markt en creëerde het een klantervaring die gericht was op het bieden van een unieke, lokaal geïnspireerde ervaring die vooral door de huidige medewerkers werd samengesteld.
Bovendien creëerde het leiderschap een meetsysteem en een centraal analyseteam om elke werknemer te helpen begrijpen hoe hun acties de klant-, financiële en operationele doelstellingen van de organisatie beïnvloedden.
Echte klantgerichte bedrijven trainen medewerkers op elk niveau van de organisatie en in elke functie, van verkoop tot boekhouding, om ervoor te zorgen dat zij begrijpen welke rol zij spelen bij het maximaliseren van de klantervaring.
Wil je de klantervaring in jouw organisatie verbeteren? Stel dan in ieder geval deze 3 vragen:
- Hebben jij en je medewerkers een klantgerichte mentaliteit en de mogelijkheden om daarnaar te handelen?
- Hoe wordt deze mentaliteit weerspiegeld in de ervaring van jullie klanten en in de bedrijfsresultaten?
- Wat zijn de grootste hiaten in de mindset of capaciteiten van je organisatie en wat is er nodig om die hiaten te dichten?
Conclusie
De mogelijkheden om de klantervaring te veranderen zijn talrijk en kunnen revolutionair zijn voor jouw organisatie. Doe je dit goed? Dan verbeter je tegelijkertijd ook je winst, de klantentrouw en de betrokkenheid van je werknemers. Om die kansen te identificeren en te grijpen, moet de waarde van CX duidelijk onder woorden worden gebracht. Wendbaarheid en innovatief denken moeten aangemoedigd worden en je wilt dat elke werknemer in staat is (en gesteld wordt) om bij te dragen aan een betere klantervaring.
En Saskia en haar stofzuiger? Die zijn inmiddels weer een gelukkig setje. De leverancier van “Er is geen betere” heeft – in tegenstelling tot Bizzybees – hun belofte wel waargemaakt. 2 dagen later had Saskia een gloednieuwe stofzuiger in huis.
Gemiste kans van Bizzybees? Absoluut.
