We zitten in een complexe wereld die razendsnel verandert. Organisaties hielden lang vast aan winstgevende bedrijfsmodellen en innovaties leken onnodig. Vandaag de dag zie je dat vooral grote organisaties vastzitten in dat bedrijfsmodel. Het piept en kraakt. Daardoor ontstaat de vraag om het op een andere manier te organiseren en daarvoor is verandering nodig. Welke onderwerpen vragen de aandacht als je succesvol wil veranderen? Wat zijn waardelenzen en waarom zijn ze essentieel? En wat zijn de misvattingen over organisatieveranderingen? We gaan in gesprek met Daan Noordeloos, eigenaar van Due North Consultancy.
Daan: “In de dynamische wereld van vandaag zijn organisaties voortdurend onderhevig aan verandering. Dat daagt traditionele bedrijfsmodellen uit en de besturing wordt daarmee complexer. Dit dwingt organisaties tot een meer flexibele en toekomstgerichte bedrijfsvoering. Maar ja, verandering is simpel gezegd. Uitvoering in de praktijk blijkt ingewikkelder. Dat is waar waardelenzen om de hoek komen kijken.
Waardelenzen is een verklarend model voor de uitdagingen waar organisaties mee kampen. De lenzen vormen een raamwerk om te analyseren waar een organisatie waarde aan hecht, vaak vanuit het perspectief van leiderschap. Er zijn vier fundamentele waardelenzen.
De 4 waardelenzen
De horizontale waardelens links kijkt naar wat er intern gebeurt: de oriëntatie op alles in de organisatie. Dit is het vakgebied van employee experience (EX). De waardelens daar tegenover is alles wat er in de buitenwereld gebeurt: de customer experience (CX). Op de horizontale as beneden staat de waardelens van het verleden. Deze kijkt naar wat in het verleden heeft geleid tot succes en wat er gewaardeerd wordt uit de bestaande bedrijfscultuur. Dit gaat dus over vasthouden aan bestaande ideeën. Daartegenover staat de toekomstgerichte lens. Die gaat over exploratie: waarde hechten aan nieuwe ideeën en innovaties.
Dat betekent dat je vier dimensies hebt die je als waardelens kunt benadrukken:
- Intern toekomst: wat wil de medewerker van de toekomst?
- Extern toekomst: wat wil de klant van de toekomst?
- Intern verleden: hoe zijn we altijd met onze medewerkers omgegaan?
- Extern verleden: wat hebben klanten tot op heden altijd belangrijk gevonden?
De ideale situatie in organisaties
In een ideale situatie houden organisaties evenwicht tussen deze vier dimensies. De realiteit laat echter wat anders zien. Organisaties zijn vaak geneigd om zich op één enkele dimensie te concentreren wat tot een disbalans kan leiden. Bijvoorbeeld, een organisatie die altijd sterk leunde op hun bestaande – vaak nog winstgevende – bedrijfsmodel, heeft hen lui gemaakt rondom innovaties en het nemen van een risico om iets nieuws te proberen. Het gebruik van waardelenzen helpt bij het bewust maken van deze onevenwichtigheden. Ook stimuleert het model om je aandacht te verdelen over de verschillende onderwerpen.
Belangrijk evenwicht
Dit evenwicht is belangrijk, vooral omdat veel organisaties merken dat hun huidige bedrijfsmodellen niet langer de resultaten opleveren die ze gewend zijn. Er is een behoefte aan aanpassing en heroriëntatie op de klant van de toekomst. Dit geldt ook voor de interne cultuur: de vraag hoe je talenten aantrekt en behoudt wordt steeds prangender. Organisaties die te lang wachten met veranderen, lopen het risico achterop te raken.
“De vraag hoe je talenten aantrekt en behoudt wordt steeds prangender. Organisaties die te lang wachten met veranderen, lopen het risico achterop te raken.” – Daan Noordeloos
Innovatie
Innovatie speelt een sleutelrol in deze discussie. Vooral in grote bureaucratische organisaties kan het toepassen van innovatieve praktijken een uitdaging zijn. Het gaat om het vermogen van een organisatie om de waardelenzen te verschuiven en de waarde van andere perspectieven te erkennen en integreren. De organisaties die hierin slagen, beschikken over een robuuste basis voor de toekomst.
Cultuurdragers
Maar iedereen weet dat veranderen makkelijker gezegd dan gedaan is. Een belangrijke factor in dit proces zijn de zogenaamde ‘cultuurdragers’: dit zijn mensen die onderkennen dat er iets moet veranderen, dat ook graag willen, maar het nog niet kunnen of mogen. Met de cultuurdragers gaan we op zoek naar een coalitie om de verandering te kunnen vormgeven. In de ideale wereld hebben we altijd iemand die eindverantwoordelijk is en iemand die operationeel verantwoordelijk is, omdat zij in staat zijn om beslissingen te nemen om te veranderen.
Nu we dit allemaal weten, wat zijn dan de 5 misvattingen over organisatieverandering die wij tegenkomen in de dagelijkse praktijk? Daar gaan we:
1) Cultuur is ongrijpbaar
Cultuur is een verschrikkelijk containerbegrip en dus voor velen ongrijpbaar. Daarom definiëren we altijd eerst wat we op dat moment bedoelen met cultuur in een organisatie. Onze meest gebruikte definitie van cultuur is: de manier waarop organisaties/teams problemen oplossen. Het prettige van deze definitie is dat het gaat over gedrag. Je het kunt observeren, voordoen en nadoen. Als je dan gaat praten over cultuurveranderingen, dan heb je iets wat meer tastbaar is. De volgende, bijbehorende, vraag is: wat wordt hier gezien als probleem en wat niet?
Een voorbeeld uit de luchtvaart
De luchtvaart kent een strikte veiligheidscultuur. Wanneer een ervaren gezagvoerder in de cockpit licht van de koers afwijkt tijdens de ‘stabilizing’ procedure op 2500 voet, kan hij besluiten dat hij een kleine correctie uitvoert om veilig te landen in plaats van een standaard ‘go-around’. Dit brengt een dilemma met zich mee: wordt deze afwijking van de procedure als een probleem gezien binnen de veiligheidscultuur? Zal de ‘first officer’ ingrijpen en de gezagvoerder op de procedure wijzen, of wordt het incident genegeerd?
Cultuur gaat dus over: hoe lossen we problemen op. Dat start met het vinden van de problemen en de manier waarop er al dan niet tot een oplossing wordt gekomen.
2) Inzicht is nog geen verandering
Vanuit ons vakgebied hebben we het veel over de veranderkundige kant van customer experience (CX). Met alle beschikbare literatuur, technieken, journeys is er over de jaren heen veel inzicht gekomen. Nu zie je steeds meer aandacht voor de implementatie: het doorvoeren van verandering.
Organisaties – zeker in klantcontact – zijn doorgaans goed in het zetten van kleine stappen richting verbetering, maar grotere en meer radicale veranderingen vormen vaak een uitdaging. Cultuur neemt daar een belangrijke rol in. Het gaat ook over hoe je leiderschap betrekt rondom zo’n beslissing van transformatie. Dat heeft een ander risicoprofiel; dat doe je niet even met zijn allen op donderdagmiddag. Het is echt met elkaar naar de tekentafel en bereid zijn om die verandering aan te gaan. Ook op persoonlijk vlak als leider.
“Bij innovatie moet je bereid zijn om de ruwe kantjes te accepteren: zorgvuldigheid is een uitdaging omdat je experimenteert. En efficiënt is innovatie al helemaal niet: het is tijdrovend en soms een geldverslindend proces.”
3) Transformatie is moeilijk
Een grote transformatie van je organisatie is niet in een week klaar en dus bestempelen mensen het vaak als moeilijk. Dat is ook niet zo gek, want innovatie en transformatie vragen andere eigenschappen van mensen. Neem als voorbeeld medewerkers in klantcontact. We verwachten van deze mensen empathie, betrouwbaarheid en efficiëntie. Maar bij innovatie moet je bereid zijn om de ruwe kantjes te accepteren. Zorgvuldigheid is een uitdaging omdat je experimenteert. En efficiënt is innovatie al helemaal niet: het is tijdrovend en soms een geldverslindend proces. Het vinden en mobiliseren van de juiste mensen, zonder dat ze losraken van de realiteit, is een ware kunst. Het is een vak en ik vind dat het mooiste vak wat er is.
4) Verandering duurt lang – of toch niet
“Deze verandering gaat heel lang duren.” Een veelgehoorde uitspraak. Op het moment dat we dat tegen elkaar zeggen, dan is dat een ‘self fulfilling prophecy’ en duurt het ook heel lang. Natuurlijk zit er een tijdspad vast aan verandering doordat dingen ingesleten en zorgvuldig opgebouwd zijn door de jaren heen. Dát loslaten kost tijd. Maar terugkijkend op corona, transformeerden we belangrijke zaken binnen een week. Het gaat er dus om: welke aanleiding is er voor verandering en hoe kun je dat gebruiken op een manier dat de verandering met het hoogstnodige tempo wordt doorgevoerd?
5) Veranderingen slagen nooit
Tot slot, het succespercentage van veranderingen. Percentages daarover zijn vaak uit de lucht gegrepen is mijn ervaring. Mijn stelling: er mislukt meer dan nodig is. Veel veranderingen mislukken omdat de leidinggevenden niet voldoende zijn opgeleid in veranderkunde. Het is een vak. Interventies die we doen met ons bedrijf moeten daarom zo veel mogelijk waarde toevoegen en ingebed zijn in de organisatie. Verder is timing cruciaal bij veranderingen; soms is de externe of interne aanleiding voor verandering nog niet rijp genoeg.
Als je een verandering wil in je organisatie, is het belangrijk dat je leert hoe je dit van binnenuit kan vormgeven. Pas dan kan je vandaag succesvol zijn met veranderen en ben je voorbereid op de toekomst.
Over Daan Noordeloos
Daan bracht 17 jaar door in klant- en medewerkersbeleving (CX en EX) en organisatieontwikkeling in verschillende organisaties en als ondernemer. Hij was veelal betrokken vanuit een ambitieuze veranderdoelstelling in een complexe omgeving. Met zijn bedrijf Due North wil hij bijdragen aan het vermogen van organisaties om complexe vraagstukken op te lossen. Nu en in de toekomst.
