Stel je eens voor, je bent op zoek naar je droomhuis. Ineens valt je oog op een fantastisch huis. In gedachte zie je jezelf er al bijna wonen! Je belt de makelaar en het geluk lacht je toe: de volgende dag al kun je het huis bezichtigen. Met een voet over de drempel, weet je het al: dit is ‘m! Terwijl je rondloopt en steeds enthousiaster wordt, open je de app van je hypotheekverstrekker. Met een druk op de knop start jouw dossier op, je geeft aan dat je je droomhuis hebt gevonden en een uur later is de koop rond. Een sprookje. Een droombeeld. Een illusie? Niet als het aan Alexander van den Wall Bake ligt. We gaan met hem in gesprek waarin hij zijn visie deelt op klantcontact van de toekomst.
Klanten leveren geld op. Klantcontact kost geld. En dus ‘digitaliseren’ we er maar op los bij bedrijven. Alles om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk klantcontact vermeden wordt.
De strijd tussen waarde en kosten
Wat maakt het toch zo ingewikkeld om de waarde en de kosten van een klant te verenigen? Wat nou als bedrijven een verandering maken in hun gedachtegang? Als ze de verantwoordelijkheid nemen om te denken: als we onze klant nou eens net zo belangrijk maken als onze aandeelhouders? En wat gebeurt er als je van reactief naar proactief klantcontact gaat?
Alexander: “Klantcontact is nog altijd een soort strijd. Aan de ene kant zien we de klant als ‘geld in het laatje’. Aan de andere kant is diezelfde klant in het contactcenter ineens een kostenpost van € 10,00 per gesprek. De waarde en de kosten van een klant worden vaak niet verenigd. Bedrijven werken bijvoorbeeld wel met de Net Promotor Score (NPS) om de klantloyaliteit te meten, of we meten de tevredenheid. Die bevindingen vervolgens financieel maken is lastig.”
“Je hebt ook met zaken te maken als bestellingen, aanbevelingen, churn, cross-sell, upsell. Hoeveel euro levert een NPS punt eigenlijk op? Zolang we de kosten en de baten van klantcontact met verschillende grootheden meten, kunnen we ze nooit goed in balans brengen. In plaats van zoeken naar de mogelijkheden om waarde en kosten met elkaar te verenigen, kiezen veel bedrijven de makkelijke weg van kosten reduceren. Helaas daarmee dus vaak niet: de klant zo goed mogelijk helpen.”
We zoeken kostenbesparing in digitalisering
Alexander vervolgt: “Kosten reduceren doen we bijvoorbeeld door steeds verder de digitalisering in te zetten. Digitalisering is op zich een goede beweging, maar door het alleen vanuit een kostenreductie perspectief te initiëren, mis je de “service” in Self Service. Bedrijven verwijderen telefoonnummers van hun websites, zorgen dat klanten naar digitale contactkanalen geduwd worden en zetten een chatbot in die maar op weinig vragen antwoord weet. Maar als je heel eerlijk bent, denk je dan echt dat je klant heel blij wordt als hij geen telefoonnummer kan vinden? Is het niet gewoon zo simpel dat je een klant echt wilt helpen in elk kanaal, in plaats van hem frustreren?”
Service in Digitalisering
“Wat nu als we gaan digitaliseren om de best mogelijke service aan te bieden via elk kanaal?”
Als eerste moet je er dan voor zorgen dat elk kanaal dezelfde kennisbron gebruikt. Nu wordt kennis per kanaal opnieuw geformuleerd. De kennisartikelen van medewerkers zijn anders dan de scripts van een chatbot. Dit is niet alleen duur in onderhoud, maar er ontstaan ook verschillen in de antwoorden per kanaal. Wanneer je kennis lostrekt van taal, bijvoorbeeld door kennis vast te leggen in een ‘knowledge graph’, dan kan je per kanaal gebruik maken van dezelfde bron, waarbij je het antwoord formuleert door er taal aan toe te voegen die past bij het kanaal.”
De individuele klant
“Wanneer je dit voor elkaar hebt, kan je de antwoorden ook verder individualiseren. Welk taalniveau beheerst de klant die nu contact zoekt? Hoe zorg je voor voldoende empathie bij een lastigere case? Welk kanaal je ook gebruikt, de bron is hetzelfde en daarover heb je een laag die je aanpast naar het individu. Wanneer je kennis vrij is van taal, en je de formulering van antwoorden kan aanpassen per kanaal, dan kan je dat ook per klant. Bijvoorbeeld door het taalniveau van een klant over te nemen en zinlengtes en aanspreekvorm af te stemmen op het individu. Zo ben je op een andere manier aan het digitaliseren, waarbij je alle kennis via elk kanaal geautomatiseerd ter beschikking van de individuele behoeftes van de klant stelt.”
Vertrouwen tussen mens en machine
“Ergens zijn we er nog wel bang voor; bots die automatische antwoorden geven. Wat als ze de verkeerde antwoorden geven? Of in het geval van de financiële wereld is de Wet op het Financieel Toezicht (WFT) ook nog een obstakel om de bot vragen te laten beantwoorden die verder gaan dan wat generieke informatie. Die bot heeft geen WFT-examen afgelegd, dus mag een bot geen persoonlijk antwoord geven. We hebben vertrouwen nodig tussen mens en machine. Bij KLM zie je een mooi voorbeeld van die samenwerking. Er is een leercirkel waarbij mensen de antwoorden controleren die de bot geeft, waarbij de bot leert van de correcties van mensen.”
“Een ander leuk voorbeeld waarbij de samenwerking goed kan gaan is een hypotheek afsluiten. Zeker jongeren zitten niet te wachten op een man in een zwart pak aan een mahoniehouten bureau met een groot gouden horloge. Die willen gewoon thuis vanaf de bank geholpen worden. En wat blijkt? Een hypotheekberekening gemaakt door de bot bleek vaak beter te zijn dan die van de mens. Waar het om gaat is dat er achter een bot altijd ‘human assist’ moet zijn. De tijd die je vrijmaakt om automatisch een antwoord te geven, maakt juist dat mensen meer waarde kunnen geven. Om net dat laatste stukje menselijke ondersteuning en vertrouwen te geven bij een belangrijke beslissing als een hypotheek.”
Proactief versus reactief
“Wat ik ook zie is dat producten steeds minder interessant worden. Energie als voorbeeld. Consumenten stappen ieder jaar over. Rotational churn heet dat ook wel. Als bedrijf moet je zoveel investeren om die klanten te behouden en dat wil je doorbreken. Dat kan alleen door een andere filosofie aan te meten.”
“Die hypotheek waar ik het eerder over had bijvoorbeeld. Een verstrekker wacht nu net zo lang tot jij naar hem toekomt. Maar wat nou als je ervoor zorgt dat je als filosofie leeft: Wij zijn bij jou in elk moment van je leven, zodat jij altijd een huis kunt kopen. Dat je met die druk op de knop je dossier kunt inzien, bijwerken, of dat er vier keer per jaar proactief door de verstrekker een nieuw advies wordt aangeboden omdat je uitgaven of je salaris zijn veranderd.”
En natuurlijk denk je nu je dit leest, ja hartstikke leuk Alexander, en mijn privacy dan? “In Nederland lopen we wat dat betreft achter. In België bijvoorbeeld zijn ze al een stuk verder op dat gebied met de digitale ID ITSME. Wat je wilt is dat gebruikers zelf kunnen bepalen met welke instanties je gegevens wilt delen. Iedere keer jezelf opnieuw identificeren, zoals nu bijvoorbeeld nodig is voor de Wet op het Financieel Toezicht wordt dan ook overbodig.”
Jaarlijks advies voor klanten
Kies jij ervoor je autogegevens beschikbaar te stellen? Dan ontvang je een jaarlijks verzekeringsadvies. Wil je dat advies op maat van je hypotheekverstrekker? Dan bepaal jij zelf dat je je salarisgegevens met hen deelt. Self-sovereign identity heet dat. Je digitale portemonnee waar jij de zeggenschap over hebt. Handig voor de klant en bedrijven spaart het veel tijd en dus geld.
Alexander: “Maar helaas wachten we in Nederland al sinds 2016 op de goedkeuring van de Wet Digitale Overheid. Hopelijk is dat met de komst van een nieuw kabinet het eerste punt dat beslecht wordt.”
Bij dit hele toekomstverhaal over klantcontact hebben we dus te maken met regelgeving, techniek, klanten en bedrijven. Die regelgeving komt in orde nu er ook vanuit de EU aandacht is voor een Europese (digitale) ID. De techniek om klantcontact te faciliteren zoals hierboven beschreven is, bestaat ook al. Klanten zijn er ook klaar voor. Steeds makkelijker nemen ze ook complexe en belangrijke beslissingen online.
Alexander: “Dan is mijn vraag; bedrijven, organisaties en instellingen, wanneer zijn jullie klaar voor deze nieuwe manier van klantcontact?”
