In 19 maanden trok ze de wereld over. Van bruisende metropolen in Amerika tot de serene straten van Japan en overal daar tussenin. Wij gingen met Hanneke Verwoest in gesprek over haar kijk op klantcontact wereldwijd. Wat viel op? Welke lessen leerde ze? En welke ontwikkelingen uit andere landen zijn interessant voor Nederland?
Hanneke: Met een rijkgevulde rugzak vol ervaringen belandde ik na 19 maanden wereldreizen weer in Nederland. Overal waar ik kwam, stuitte ik op verrassende lessen in klantenservice en klantcontact. In dit artikel deel ik de 8 inzichten die mijn kijk op klantcontact en de toekomst hebben veranderd.
1) Omnichannel, maar dan echt! Zo ging het in Argentinië
Omnichannel klantcontact is niks nieuws onder de zon. We zijn er in Nederland al jaren mee bezig om dit goed voor elkaar te krijgen: naadloos in plaats van gefragmenteerd contact. Het valt me na mijn terugkomst op dat ineens de focus er weer op ligt.
Wanneer je een aantal jaar terug een gesprek had met een adviseur bij de bank, dan vonden we het belangrijk dat je daarna een soortgelijke ervaring had wanneer je met het contact center belde. Of als je je provider belde, werd je gevraagd om je telefoonnummer alvast in te toetsen zodat ze je nog sneller van dienst kunnen zijn. (Om dit vervolgens weer te moeten herhalen als je eenmaal de medewerker spreekt.) Een naadloze ervaring bleek – en blijkt – na al die tijd nog steeds lastiger dan gedacht, omdat de systemen erg uit elkaar liggen. Hoe anders was mijn ervaring in Argentinië.
Op reis had ik op enig moment kleding nodig. Van een bepaalde winkel selecteerde ik online een aantal favorieten. Eenmaal in de winkel ter plaatse, werd meteen herkend wat mijn favorieten waren en het winkelpersoneel ging naadloos over in het adviseren over de geselecteerde items. Dit is hoe omnichannel bedoeld is!
2) De ‘probleemgeneratie’ Z is een globale uitdaging (maar geen probleem ;-))
Generatie Z wordt vaak gezien als ‘probleemgeneratie’, maar na negentien landen te hebben doorkruist, zie ik dat anders. Wereldwijd staan bedrijven voor uitdagingen wanneer ze met deze jonge generatie omgaan, voornamelijk vanwege hun waardengedrevenheid, kortere aandachtspanne en hoge verwachtingen van technologie en flexibiliteit in de werkomgeving.
Toch is het niet Generatie Z die het probleem vormt; zie vooral ook wat deze generatie wél brengt: technologische vaardigheid, ondernemersgeest, pragmatische en collaboratieve aard van werken. De uitdaging ligt dan ook veel meer bij de bedrijven die nalaten te investeren in de nodige middelen, digitalisering en begeleiding om aan deze verwachtingen te voldoen.
Generatie Z vormt het probleem niet met hun technologische vaardigheid, ondernemersgeest, pragmatische en collaboratieve aard van werken. De uitdaging ligt dan ook veel meer bij de bedrijven die nalaten te investeren in de nodige middelen, digitalisering en begeleiding om aan deze verwachtingen te voldoen – Hanneke Verwoest
Bovendien onderscheidt Generatie Z zich door een andere benadering van werk en leven, waarbij een juiste werk-privébalans de hoofdrol speelt. (Een benadering die ik zelf helemaal omarm, vandaar ook de wereldreis.) In plaats van deze jongeren te bekritiseren, zouden bedrijven moeten erkennen dat deze generatie met hun frisse blik, bevlogenheid en handigheid met technologie juist een drijvende kracht kan zijn voor vernieuwing en groei.
Schep simpelweg de juiste voorwaarden waardoor je ze aan je bedrijf kan binden en zorg voor de juiste mix van mensen op je afdeling. Door elkaars krachten te kennen, kan je samen naar een succesvolle toekomst groeien.
3) De eeuwige strijd tussen de afdelingen
Ik verwonder me graag en dat heb ik dan ook volop gedaan tijdens mijn wereldreis. Teruggekomen verwonderde ik me weer, want de ‘strijd’ tussen de verschillende afdelingen bij organisaties is nog altijd niet beslecht. Het is een fenomeen wat veel mensen ongetwijfeld herkennen.
In plaats van dat afdelingen elkaar bekampen om hun eigen doelstellingen en KPI’s te halen, zou de focus binnen een organisatie moeten liggen op een gezamenlijk doel: de klantbeleving. Welke ervaring kunnen we samen bereiken voor de klant die je organisatie benadert?
Uit de praktijk
Voordat mijn wereldreis startte, was ik verantwoordelijk voor het snel samenstellen van een team voor het het Bron- en Contactonderzoek (BCO). In 3 maanden tijd moesten we van 400 naar 1200 fte. Daar koos ik heel bewust voor een diverse samenstelling; mensen uit de IT, horeca, grote bedrijven, startups en zelfs een arts. Ik zette in op dat ik hen nodig had, dat ze aanvullend waren aan elkaar en ook dat ze de crisis in hun eentje niet konden oplossen.
Het gaat erom de oogkleppen af te halen en medewerkers aan te moedigen verder te kijken dan de (lands)grenzen van hun eigen afdeling. Het mooie was dat mensen van verschillende afdelingen elkaar uiteindelijk opzochten om te kijken waar de ander tegenaan liep. Na zo’n gesprek tussen de medewerker van het contact center en IT bijvoorbeeld, werd er binnen een paar dagen iets opgetuigd wat werkte en waarop we konden voortborduren om het te verbeteren. Je kunt de silomentaliteit doorbreken wanneer je als organisatie als eenheid kunt functioneren.
4) Proactieve benadering in Amerika
Tijdens mijn reis ervaarde ik dat de aanpak van klantcontact in het buitenland vaak veel proactiever is dan in Nederland. Bijvoorbeeld in Amerika, waar men niet wacht totdat een klant tegen een probleem aanloopt.
Mijn ervaring
Een persoonlijke ervaring die me is bijgebleven, is hoe een Amerikaans bedrijf omging met mijn databundel. Als je bijna over je databundel heen bent, ontvang je niet alleen een waarschuwing, maar ook direct een suggestie voor een databundel die beter bij je gebruik past. Dit laat zien hoe je op basis van data vooruit kunt denken en actief oplossingen biedt die afgestemd zijn op de individuele behoeften van je klanten.
5) Empathische chatbots in Japan
Onderweg ervaarde ik verschillende vormen van klantcontact, maar één van de dingen die mij het meest is bijgebleven is de interactie met chatbots in Japan. Deze bots zijn niet alleen technologisch geavanceerd, maar ook uitzonderlijk empathisch. Het was verbazingwekkend om te zien hoe deze bots op een bijna menselijke manier communiceren. Ze worden zelfs ingezet in videochats, waarbij ze naadloos kunnen overschakelen naar een echte medewerker als de situatie dat vereist. Dit zorgt voor een vloeiende en persoonlijke klantbeleving, waarbij je als klant bijna vergeet dat je met een machine begon.
Eén van de dingen die mij het meest is bijgebleven is de interactie met chatbots in Japan. Deze bots zijn niet alleen technologisch geavanceerd, maar ook uitzonderlijk empathisch.
6) AI, leer het mensen en maak er gebruik van
Als je in een relatief hoog tempo reist zal het je verbazen hoeveel tijd je kwijt bent om te organiseren dat dit goed verloopt. Vanzelfsprekend is dit ook een leuk onderdeel, maar het puzzelen voor ideale reisroutes (voor wat betreft weer en afstand), criteria voor uitreisbewijzen of visa, de must sees, belangrijke data of actualiteiten enzovoorts was voor mij een uitgelezen kans om te experimenteren met AI als mijn ideale sparringspartner. Wereldwijd is AI een ontwikkeling die niet meer verdwijnt en waar je dus maar beter goed gebruik van kan maken.
Een belangrijke voorwaarde is wel dat je de juiste vragen stelt om goede antwoorden te krijgen en je dus wel enige expertise hebt om een antwoord te kunnen checken. Dat geldt ook voor het gebruik van AI in organisaties. Leer je mensen om de juiste vragen te stellen. Zet AI overigens nooit in met de intentie om mensen te ontslaan, maar altijd om je klantcontact te verbeteren. Daarin vind ik de quote van Scania zo treffend:
“Elke verbetering die we doen, leidt niet tot ontslag, maar tot ruimte om dingen beter en erbij te gaan doen zodat we meer vrachtwagens kunnen produceren.” – Scania
7) De invloed van cultuur op klantcontact – Amerika en Japan
De manier waarop mensen klantcontact benaderen, wordt in sterke mate beïnvloed door hun culturele achtergrond. Dit werd mij vooral duidelijk toen ik de contrasten tussen verschillende culturen observeerde.
In Amerika bijvoorbeeld: klantenservice die door velen als overdreven enthousiast kan worden beschouwd. De typische begroeting met een breed glimlachende “Hey, how are you? So happy to see you!” kan voor ons Nederlanders wat kunstmatig overkomen. In de VS is dit juist een teken van beleefdheid en een manier om de klant zich gewaardeerd en welkom te laten voelen.
Daarentegen, in Japan, wordt klantenservice gekenmerkt door een extreme mate van dienstbaarheid. Een voorbeeld uit een iets andere hoek was de bereidheid om met je mee te lopen als je de weg vraagt. Deze dienstbaarheid is niet alleen een uiting van beleefdheid, maar is de standaard voor elke interactie die met grote zorg wordt uitgevoerd.
8) Employee experience
De focus op employee experience is zeker niet nieuw. Voor mijn reis waren thema’s zoals thuiswerken, diversiteit en veiligheid op de werkvloer al belangrijk. Maar de manier waarop we deze ondertussen moeten benaderen, vraagt om een nieuwe aanpak. Een voorbeeld als thuiswerken. Werkelijk alles van de klantcontact medewerker kunnen we inmiddels monitoren. Maar hoe zorg je er dan voor dat dit niet ten koste gaat van het persoonlijke aspect? Hoe blijf je de mens achter de medewerker zien en niet alleen een reeks data?
Dat zaken sneller en efficiënter kunnen, dat weten we inmiddels wel. Maar hoe blijft het leuk voor de medewerker? Hoe voegt het waarde toe? En hoe zorg je dat mensen zich gezien voelen en gewaardeerd van ver voordat hij bij je komt werken tot ruim na zijn vertrek? Dat zijn mooie dingen om over na te denken. Ook voor je klanten. Want we vergeten het nog weleens: klanten hè, dat zijn ook net mensen.
—
Over Hanneke Verwoest
Met 25 jaar ervaring als interim-manager weet Hanneke Verwoest als geen ander hoe je succesvolle veranderingstrajecten leidt als manager en projectmanager. Door een datagedreven aanpak waarbij de klant centraal staat en de medewerker de sleutel tot succes is, laat zij bedrijven groeien. Met haar brede kennis en ervaring creëert ze orde in chaos en realiseert ze succesvolle veranderingen.
